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加州大學行政職員績效考核模式研究

時間:2020-10-15 瀏覽量:58
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一、加州大學行政職員績效考核循環模式

如圖1所示,加州大學的行政職員績效考核模式是一個年度內以及不同年度之間交叉循環的模式,包括5個方面的元素:工作期待與目標;進展檢測與意見反饋;培訓/輔導/糾錯機制;工作期待和目標再審視;績效考核和改進?!肮ぷ髌诖c目標”主要是指主管領導與職員在績效考核開始時共同確定雙方的期待以及職員的工作和個人發展目標,并建立二者之間良好的互信關系。這個步驟實際上也是明確責任的過程,包括職員完成任務的責任以及主管領導為職員實現個人期待和達到目標所提供資源支持和培訓機會的責任。進展檢測與意見反饋”主要是指主管領導必須及時給職員提供完成目標和任務的程度以及個人行為等方面的反饋意見。這是“發展”模式與“責任”考核模式的主要區別之一。也就是說在這種模式下,主管領導通過日常工作檢測,并及時給員工提供反饋信息,讓他們了解自己取得的成績以及存在的問題,以便讓他們把問題解決在萌芽階段?!芭嘤?輔導/糾錯”強調的是大學為職員提供職業發展和專業提升的機會。美國大學的行政工作已經非常職業化和專業化,每一個行政部門,甚至每一個崗位都有明確的發展路徑以及對職業技能的要求。所以,為了提高行政職員的工作績效,大學和主管領導必須為他們提供足夠的職業發展機會以及獲取專業知識和技能的資源支持。這也是考核主管領導的一項主要指標。當然,學校也希望通過這個環節,對績效不佳的職員采取有效的糾錯行動,以避免在其績效和行為方面產生嚴重的不良后果?!肮ぷ髌诖湍繕嗽賹徱暋笔谴髮W對照職員職位職責描述和入職要求以及職員的長期期待和年度發展目標,考核職員取得的成就以及發生的變化,并根據實際情況及時調整職員的目標。這個環節的另一個重要目的是幫助主管領導調整自己的管理方式,及時發現自己在職員管理和績效考核中需要改進的地方。行政職員的工作任務和個人期待可能會隨著自己工作技能的提升,以及學校優先考慮和解決的工作事宜的變化而發生變化,所以及時將這種變化融入績效考核,特別是期待和目標之中,對提升職員的工作士氣、凝聚力、歸屬感都有積極作用?!翱冃Э己撕透倪M”是利用預先制定或者修改后的考核指標體系評價職員的績效,并提出改進或采取糾錯行動的建議。這個過程是整個績效考核循環模式的收尾工作,也是新一輪考核的開端,所以對考核的影響非常重要。公平、公正、有理、有據、透明、信任是完成這個過程最重要的影響元素。

 

1:加州大學行政職員績效考核循環模式

總之,加州大學行政職員績效考核循環模式的每一個過程都有其聚焦點,但所有的五個過程又環環相扣,缺少任何一部分都無法實現其基于提升員工能力和工作績效的總體目標。工作任務、職業目標、機會供給、獎勵糾錯為職員開拓了線性發展的職業通道;個人期待、培訓學習、能力提升、新的起點幫助職員塑造了個人的愿景希望。二者相輔相成,構建了循環往復的“以人文本”的績效考核生態體系。

二、加州大學行政職員績效考核指標體系

加州大學行政職員績效考核指標體系包括預定目標和核心能力兩個維度(見圖2)。預定目標又分為工作目標和個人發展目標,通常情況下預定目標限制在2~4個之間,工作目標和發展目標各2個。每一項指標的考核結果包括級別和評語兩個方面。級別評價包括“優秀”“超過預期”“達到預期”“未達到預期”“需要改進”5個級別;評語主要是提供證據證明評價級別的合理性和有效性。預定目標考核需要依據工作目標和發展目標的分項考核結果,給“目標”維度一個綜合的級別評價和評語。核心能力考核維度包括一級指標和二級指標。一級指標的內容分布在交流、包容性、參與、創新、專業化知識、繼續學習、資源管理、執行、服務、團隊合作等方面(見表1),對擔任管理職員工作的主管領導考核的一級指標還包括管理職員能力。校級領導的核心能力考核指標除了包括所有普通職員的核心能力指標和管理職員能力指標外,還包括大學愿景規劃力、領導力、責任力和治理能力。二級指標是對一級核心能力指標的進一步解釋而制定的具體評價標準。核心能力的評價方式與預定目標的評價方式基本相同,包括5個考核級別和評語。在考核時,職員和主管領導只對一級指標評定級別,并依據二級指標的標準撰寫評語。另外,職員和主管領導可以對照二級指標檢查職員在核心能力方面存在的弱點,以及希望或建議改進的地方,這些希望或建議都可以在考核表中的“評語”一欄中予以詳細闡述??己诵〗M根據每一項核心能力的考核級別以及評語評定核心能力的綜合考核級別撰寫評語,最后基于目標和核心能力的考核級別和評語,確定職員績效考核的最終結果。需要強調的是,分項指標、每個維度以及考核結果中的評語部分都非常重要,尤其是當主管領導的考核級別與職員的自評級別不同時,主管領導必須在評語中列舉足夠的事實說明評級不同的原因。

 

2:加州大學行政職員績效考核指標體系構成

完成一項評價和考核的首要任務是要構建統一的指標體系和標準,但一個組織本身的復雜性、部門之間任務的差異性也決定了指標體系必須具有多元化、靈活性等特征。加州大學行政職員績效考核指標就反映了多元化、靈活性和個性化的特征,如量化和質性(評語)相結合,對多元化能力的考核等;各部門可以根據各自承擔的責任制定具體的考核標準,比如以決策服務為導向的院校研究部門就非常重視對數據分析能力和服務能力的考核。

1:加州大學行政職員核心能力考核指標體系

 

三、加州大學行政職員績效考核過程

加州大學10所分校行政職員的考核過程可能不盡相同,但基本程序和考核步驟是很相似的。下文以加州大學校長辦公室為例,闡述績效考核過程。加州大學校長辦公室是加州大學系統的管理機構,統籌管理加州大學的財務預算、人事制度、科研等各方面事宜,目前有1600名行政職員。校長辦公室行政職員績效考核遵循前面闡述的加州大學行政職員績效考核的大政方針,考核年度時間區間是每年的4月1日至第二年的3月31日。這樣安排時間區間的主要目的是希望在每年7月1日財務年度開始時完成績效考核,以便根據結果決定績效工資、晉升、獎勵以及糾錯行動等。加州大學校長辦公室的考核完全是通過計算機系統完成的,其過程主要包括8個步驟(見圖3)。

 

3:加州大學校長辦公室行政職員績效考核過程

第一步是職員自評,并提出自己下一年度的工作和發展目標。自評部分包括對完成上一年度目標、核心能力以及總體績效的評定。每一部分的評定包括前文闡述的級別和評語兩方面的內容。每一個部門可以根據工作性質制定每個級別的標準,比如院校研究和學術規劃辦公室是服務導向的組織機構,主要從事數據分析和決策支持方面的工作,所以其對5個級別的評分從數據收集,方法的合理性、準確性,結果解讀,服務質量,政策建議等不同方面來考慮。另外,該階段也要求自評人員為自己的評分提供證據,特別是對“優秀”和“超過預期”兩個級別的評分要提供足夠的證據。下一年度的目標包括2~3項具有創新性的工作和個人發展目標,而且要求必須是超越常規工作任務的目標,并要求解釋這些目標如何支持個人工作任務的完成以及支撐辦公室的發展方向和大學的優先考慮事項。職業發展目標要求自評人員針對自己核心能力中的薄弱環節提出自己的發展目標,并詳細闡述通過制定的目標來提升自己哪方面的能力、通過什么方式來提升、如何展示自己的能力變化等。完成自評通常需要3~5個小時。

第二步是主管領導審核和評價職員自評結果。美國大學行政職員管理權力基本上是下放到主管領導一級,所以主管領導的審核和評價結果在行政職員的績效考核中起關鍵性作用。當然,這也是一項非常棘手的工作,主管領導與下屬之間的很多矛盾往往是由這項工作引起的。主管領導在這個步驟需要完成的工作與自評人員完成的自評是相對應的,也就是說對每一項目標的完成情況和核心能力的程度都要確定級別,并提供基于證據的評語。如果主管領導在某一項指標上的評級與自評結果不一致,主管領導必須有足夠的證據說明不一致的原因,并提出改進的建議。針對這種情況,主管領導也可能會征求服務對象的意見,收集更加有效且有說服力的證據。

第三步是主管領導與上一級主管領導共同審核自評結果和主管領導的考核結果。這個過程主要是確保整個部門內部考核過程和結果的公平性與一致性,并控制獲得“優秀”“超過預期”考核結果的人數,二者合計一般不超過部門職員人數的15%。對一些特殊的案例,如承擔跨部門工作任務或是主管領導的考核結果是“未達到預期”或“需要改進”,主管校領導可能會召開各部門領導會議征求大家的意見,以使考核更加公平、準確。

第四步是主管領導和職員面談審核結果。這個步驟通常是考核過程中最棘手的。主管領導要給職員逐項解釋考核結果,并解釋相關原因。職員也可以對結果提出反駁,甚至提出新的證據證明考核結果中存在的問題。對一些非常特殊的案例,主管領導會邀請上級領導和人事部門的相關人員參加。他們的主要任務是給職員解釋相關的政策,以及整個機構和部門對職員的期待和考核標準等,當然也會傾聽職員的辯解,并作出相應的維持原來結果或進行調整的決定。每位職員的考核結果屬于個人信息,是不會向其他任何人透露的。

第五步是職員對考核結果進行最終反饋。除了在第四個步驟中職員可以當面提出反饋意見外,職員也會有幾天的時間仔細閱讀主管領導的考核結果和評語,并進一步提出意見和自己對考核結果的評價。如果職員沒有意見,可以在考核系統里簽字認可,進入第六個步驟;若對考核結果不滿意,可以在評語中進一步提出自己的意見,甚至拒絕在最終考核表上簽字。如果出現后一種情況,主管領導是無法進入第六個步驟來完成考核工作的。在這種情況下,主管領導和人事部門會介入討論,有時會進一步取證,并視情況作出決定。

第六步是主管領導簽字,提交考核結果。系統將考核自動轉入人事管理系統,作為績效工資提升等的依據。需要說明的是,在第五個步驟中,如果人事部門認可主管領導的考核結果,而職員仍然拒絕接受,人事部門會協調技術部門完成系統考核,進入下一個步驟。

第七步是根據考核結果采取獎勵和糾錯行動。績效考核是普調績效工資的唯一證據。獲得“優秀”考核結果的職員可以得到5%的績效工資增長,而學校對“需要改進”的職員是要采取糾錯行動的。當然,遇到預算削減時,比如受今年新冠疫情影響,績效工資的增長就化為泡影,但學校還是會通過其他獎勵來鼓勵工作績效出色的職員。

第八步是下一年度的中期考核。職員和主管領導都要在考核系統中分別完成自評和考核評語的撰寫。這個過程主要是對工作和發展目標的進展進行檢查。當然,主管領導也希望通過中期考核了解職員在完成目標以及正常的工作任務時遇到的挑戰以及需要的額外資源和幫助。通過中期考核,職員可以根據實際情況和辦公室的優先工作要求來調整自己的目標;主管領導可以對職員在完成常規任務和目標過程中存在的問題提出改進建議。

除了上面闡述的考核步驟外,主管領導與職員之間也常常召開常規性的項目完成和工作績效談話會議,通常是每周一次或者每兩周一次??傊?,上面闡述的考核過程具有標準明確、步驟合理、過程透明、基于證據、有利于激勵職員發展并及時糾錯等特征。但這個過程也存在幾個方面的挑戰:一是需要主管領導和職員投入足夠的時間和精力來完成每個步驟的工作,如果主管領導不認真,則很難按照預期方向發展;二是必須有相應的獎懲辦法,主管領導也必須有獎懲職員的權力,否則是很難激勵主管領導和職員參與考核工作的,即便是能完成,也僅僅是流于形式;三是部門的工作任務可能會隨著大學的優先考慮事項進行調整,所以職員年初制定的工作目的也必須隨之進行調整,這給職員完成預期目標造成了一定影響。

四、加州大學行政職員績效考核獎懲與糾錯行動

前文已經多次提到,加州大學行政人員績效考核結果與工資提升、各種獎勵、職位晉升以及懲罰直接掛鉤。獎勵辦法相對比較簡單,主要是按照級別確定工資提升百分比,如獲得“優秀”可以得到5%的工資漲幅,如果考核級別是“未達到預期”或“需要改進”則不予提升。工資獎勵機制與中國大學獎勵機制非常相似,無須贅述。下文主要闡述懲罰機制中的糾錯行動(Corrective Action)。顧名思義,糾錯行動是給存在問題的職員在被開除前提供提升工作績效機會的一項機制。也就是說,如果職員的績效考核結果是“未達到預期”或“需要改進”,部門和主管領導會考慮對職員采取糾錯行動。但要對職員采取正式的糾錯行動,涉及非常復雜的程序,絕非績效考核結果單獨所能決定的??冃Э己私Y果是學校和部門采取糾錯行動的主要依據之一,尤其是績效考核作為長期性、累積性的評價,可以反映職員多年的工作成就或者是存在的問題,對學校和部門作出糾錯行動的決定是非常有用的。其中最重要的依據是主管領導在評語中指出的問題和非正式的糾錯建議,這是直接證明職員是否采取措施改進工作的直接證據,也是證明主管領導是否為職員的發展提供指導性建議的證據。除非他們違反了學校的規章制度,缺少這些證據都很難對職員采取正式的糾錯行動。如果職員違反學校規定,學校不需要依據績效考核結果也會采取糾錯行動。加州大學的糾錯行動包括書面警告、短期或永久性降薪處罰、暫停工作、短期或永久性降職。在問題極為嚴重的情況下,學??梢圆徊扇∪魏渭m錯行動,直接開除職員,但這個程序非常復雜,已經超越了糾錯行動的范圍。

學??梢愿鶕唧w情況利用上面提到的4種糾錯行動中的任何一種對職員的行為或績效問題進行糾錯,但學校也要求在采取任何行動之前,職員的主管領導必須向職員出示書面備忘錄,詳細說明職員的行為和績效問題。備忘錄也必須重申主管領導對職員工作的期待、要求以及改進的原因??冃Э己私Y果以及主管領導在績效考核中提出的評語是撰寫備忘錄可利用的第一手資料。這也再次說明績效考核的重要性以及評語在糾錯行動中所起的作用。主管領導與職員也需要具體商討職員的問題,以及備忘錄中闡述的內容,并正式提出口頭改進建議。備忘錄中提出的建議和商討時提出的口頭建議都不屬于正式的糾錯行動。如果備忘錄和口頭建議都不能促使職員改變錯誤行為或解決績效問題,采取糾錯行動是必然后果。

經與上級主管領導和人事部門商定,糾錯職員的主管領導會向職員出示糾錯行動的書面通知,包括糾錯行動類型、原因、行動的具體實施時間或期限,同時也會提供相關證明職員績效問題的證據和材料。職員有10天的時間口頭或書面回復是否接受糾錯行動。接到糾錯職員的回復后,學校根據情況決定是否繼續實施糾錯行動。當然,被糾錯職員仍然有機會根據學校的政策提出反駁。但除非糾錯職員有足夠的證據證明自己沒有不當行為,否則反駁成功的可能性很低。一旦實施糾錯行動,主管領導必須詳細記錄糾錯職員的表現和完成任務的情況,糾錯職員所在部門、主管領導以及人事部門會根據糾錯職員在規定期限內的表現,決定是否給糾錯職員恢復原來的職位、工資等,抑或是采取更嚴一級的糾錯行動,甚至開除。雖然大學政策沒有相關規定,但在一般情況下,如果糾錯行動最終上升到需要開除的層面,部門通常會給被糾錯職員一段時間,讓其自行離職。

由于績效考核不合格導致實施糾錯行動的案例雖不常見,但也偶有發生。如果確實出現這種情況,糾錯行動是一個非常耗時耗力的過程。也許正因為如此,職員對績效考核都非常重視,也非常謹慎,職員和主管領導也都希望把問題解決在萌芽階段,這也是為什么主管領導通常要求職員定期每周或每兩周匯報工作的重要原因。

五、對中國高校行政職員績效考核的啟示

顯然,加州大學行政職員的績效考核模式是以職員專業化發展為目的,重視過程和核心能力的考核,并將績效考核與獎罰緊密結合起來,有利于調動職員工作的積極性,也有助于把績效問題解決在萌芽階段。另外,該考核制度也彰顯了主管領導和職員作為考核和被考核人員都必須要明其職(Responsibility)、行其權(Authority)、負其責(Accountability)。也只有這樣,大學才能夠順利開展績效考核,才能達到實現組織卓越發展的目的。加州大學的實踐經驗對中國高校加強行政職員績效考核有以下幾個方面的啟示。

一是要改革人事管理制度,下放人事部門考核權力,建立由直接管理領導負責制和問責制的考核機制。如前所述,直接管理領導最了解其下屬職員,也是對其管理工作的首要實施和責任者,理應授權他們對下屬職員進行考核。當然,他們也必須要為考核結果承擔責任,要坦誠問責。要完成這樣的改革,首先,人事部門必須建立完善的職員績效考核標準,并賦予用人部門一定的自主權,讓他們有權力根據本部門的工作特征對相關內容進行適當修改。其次,人事部門要通過培訓等形式提升主管領導的績效考核能力,并將其納入主管領導人員的核心能力考核指標體系。最后,針對一些特殊情況,高校要組成包括人事部門和直接主管領導等上級領導在內的審核小組,對職員的績效進行深入分析,并通過與職員溝通作出最后的考核結果。需要強調的是,試圖構建由人事部門主導的所謂的“穩定的、專業化的”績效考核隊伍的想法不僅勞民傷財,而且最終會斷送大學行政職員的工作積極性、降低職員的凝聚力和歸屬感。

二是要加強基于目標和結果的行政人員過程考核,營造透明、坦誠的對話氛圍,構建有利于職員能力提升和個人發展的考核機制。加州大學行政職員的考核模式和過程雖然不盡完美,但這樣的考核機制是有借鑒價值的。年初基于個人工作和成長期待制定的工作和個人發展目標既可以作為過程考核的內容,也可以促進職員有的放矢地提升自己的能力和工作績效。直接管理領導和下屬職員之間定期和不定期的、透明且坦誠的談話既有利于互相了解彼此的工作期待,也可以及時發現職員存在的問題。雖然二者在營造透明、坦誠的對話氛圍時應該共同努力,但主管領導應該主動承擔責任,給職員提供參與對話、陳述自己觀點的機會,要有傾聽職員聲音的耐心。另外,提升職員能力和支持職員不能只寫在考核指南和標準之中,學校以及直接管理領導要通過各種渠道給職員提供資源支持和學習機會。在所有的資源中,直接管理領導的知識和經驗是最好的資源,所以直接管理領導要善于與職員分享自己的知識和經驗。例如對院校研究人員來說,數據分析和技術智能、學校背景智能以及高等教育情景智能是院校研究組織智能的重要組成部分,而這些智能都需要職員多年的積累和思考方可掌握,但如果管理領導能夠不斷地與其下屬分享自己積累的知識和經驗,一定會縮短職員掌握這些智能的時間。不能承擔這一重任的管理領導是不合格的管理者。當然,資源支持也包括給職員提供8小時工作時間之內的自學時間、參加相關培訓的機會等。如果給他們分配的任務過多,顯然不利于自我能力的提升。除此之外,學校和部門也要有針對性地開發提升職員能力的資料和工作坊等。

三是要增加基于提升職員核心能力以及職業化和專業化發展潛能的考核元素,構建提升職員凝聚力、歸屬感以及核心能力的考核機制。與美國大學行政職員流動性較大的特點相比,中國大學的行政職員是很穩定的,用“以身相許”來形容著實不為過。但行政職員的凝聚力、歸屬感究竟如何,仍然是一個值得思考的問題。無論如何,提升職員核心能力,幫助他們挖掘自己的專業發展潛能對增強職員歸屬感是有利而無害的,同時也能提升他們的工作績效。鑒于此,高校應該有明確的職員核心能力要求以及考核標準,并提供相應提升能力的資源支持。針對中國高校而言,行政部門的服務和合作意識以及職員的服務、交流、合作、計算機技術能力都需要提升。當然要改變這種現象,中國高校必須從改變行政部門的組織任務和職責入手,弱化“管理”元素,增加“服務”元素。在這樣的背景之下,高校應結合各部門的工作特征以及個人職業和專業發展的期待,分別構建能夠提升職員凝聚力和歸屬感以及核心能力的考核機制。

四是要建立獎懲分明、糾錯及時的考核機制。績效考核的終極目標是提升職員的工作績效,但如果沒有與之配套的獎懲辦法,沒有與之配套的糾錯行動,績效考核會失去激勵職員參與考核的積極性,通過考核發現的問題也可能只會停留在考核表格中。加州大學的考核為什么能夠持續進行,而且會持續性地引起行政職員的重視和積極參與,主要的原因之一就是績效考核與績效工資提升、職位晉升、糾錯行動等緊密結合在一起。中國高校的工資提升仍然以“普調”為主,與績效沒有直接關系;糾錯行動也較少是基于績效問題;可能與績效考核有直接關系的獎勵就是職位晉升,但也融入了很多“非能力”的因素。所有這一切都需要在構建有效的獎懲分明、糾錯及時的考核機制中進行改革。

五是要利用計算機和網絡技術,構建易于操作、易于整合、具有可持續性的績效考核電子系統。績效考核面臨的最大挑戰是走形式,難以持續性地進行。這種情況在任何一所大學、一個部門都很難避免。造成這種結果的原因很多,除了上述建議中提到的與考核本身有關的原因外,技術層面的影響也是不可忽視的。試想如果加州大學還用紙質考核,估計是很難完成現在的考核過程的,或者說需要給考核和被考核人員成倍增加工作量方可完成,這樣勢必會影響考核人員參與的積極性以及考核質量。另外,加州大學績效考核系統與人事基本信息管理和工資發放系統是整合在一起的,考核的每一個步驟都要求職員、直接領導、上級主管領導在計算機系統簽字通過方可進入下一步程序。如果不能及時完成這些程序,績效工資的提升就無法完成,這種情況是被視為失職行為。顯然,這樣的系統不僅為完成考核、查看歷史性考核結果提供了便利,也有利于督促考核和被考核雙方及時而且保質保量完成考核工作。

(資料來源:高校教育管理2020年第5期;作者:常桐善;有刪減)


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